Pour faire suite à mon dernier post, si je devais décrire de manière plus concrète ma pratique du coaching systémique, je citerais quelques exemples d’outils.
• Le dessin systémique : faire réaliser à mon client un schéma de son système actuel (sous-systèmes, interactions, qualité des relations…). Il permet de mettre en évidence la perception du client sur les alliances, les oppositions, les liens (présents ou absents) entre les différents éléments du système et sur sa propre place dans ce système. Il lui permet de regarder autrement le système dans lequel il évolue.
Prenons l’exemple de Paul, qui a intègré le comité de Direction d’un magasin de la Distribution il y a un peu plus d’un mois. Son N+1 lui a proposé un coaching car il souhaite que Paul « développe son leadership au sein de ce CODIR ». Lorsqu’il réalise le dessin systémique de son environnement, il représente le Comité de Direction en un seul cercle et formalise l’état des interactions et la qualité des relations à l’intérieur de ce cercle. Il a par ailleurs représenté des cercles différents pour les collaborateurs, les clients, les fournisseurs…Lorsqu’il commente son dessin, je lui demande où est-ce qu’il s’est représenté…En réalité il s’est oublié…Je lui demande alors de se rajouter sur le dessin et il se représente à l’extérieur du cercle…Lorsque nous débriefons sur le contenu et sur le processus de cette expérimentation, il prend conscience que sa représentation met en exergue l’objectif même de son coaching : en réalité, le cercle du CODIR est tellement « resserré » à ses yeux, qu’il a du mal à « trouver sa place », il manque tellement de confiance en lui qu’il est comme « absent » et reste « à l’extérieur »…
• Le reflet systémique : communiquer sur la relation et le processus que j’observe entre mon client et moi en faisant l’hypothèse que c’est un reflet de ce qui se passe dans le système du client. Il permet de faire émerger des aspects inconscients ou tacites de la situation et de l’éclairer dans une perspective nouvelle.
Prenons l’exemple d’un Comité de Direction qui souhaite « développer l’engagement de leurs collaborateurs ». Les 2 premières séances consacrées à un travail sur la cohésion de l’équipe puis sur leur ambition partagée se déroulent à merveille : les participants sont pleinement engagés et participent avec plaisir aux expérimentations que je leur propose. Lors de la 3ème séance, l’ambiance n’est plus la même : je les « sens » moins présents, plus en retrait. J’ai l’impression de porter à bout de bras cette séance et cela m’agace. Je partage avec eux ce sentiment et leur demande en quoi cette émotion que je ressens pourrait parler de ce qu’eux-mêmes ressentent en ce moment…Silence…Un participant prend alors la parole et partage le fait qu’il est effectivement agacé car le Directeur et demandeur de cet accompagnement, est arrivé avec plus d’1/2 heure de retard à cette séance alors que tous ont tout laissé en plan pour arriver à l’heure. Du coup, il n’est pas très motivé, ce à quoi les autres participants abondent. Du coin de l’œil, je vois le Directeur prêt à répondre mais je temporise d’un signe et leur demande quel lien ils font avec leur objectif de « développer l’engagement de leurs collaborateurs » 😊 ? La question de l’engagement du Directeur dans ce projet ainsi que celle de l’engagement du CODIR auprès de leurs équipes est le véritable point de départ de notre séance.
• L’approche paradoxale : faire citer à mon client les tentatives de solution mises en œuvre, identifier le dénominateur commun et faire émerger de nouvelles possibilités. Car bien souvent, si mon client a l’impression d’avoir tout tenté, en réalité, il a pu faire « toujours plus de la même chose » au lieu « d’autrement ». Le postulat est que la problématique est maintenue par les solutions adoptées. La stratégie consistera donc à trouver un moyen de contournement des solutions qui maintiennent le problème.
Prenons l’exemple de Nathalie qui lors d’une séance exprime ses difficultés à obtenir des réponses à ses questions de la part de son manager. Elle se retrouve « coincée » car elle ne peut pas avancer sans recueillir l’avis ou les décisions de celui-ci. Pourtant, elle a « tout essayé » : elle a testé les mails, le téléphone, elle lui a proposé des RDV, est passée à l’improviste dans son bureau, mais « rien n’y fait ». A y regarder de plus près, quand bien même Nathalie a la perception d’avoir adopté des approches différentes, elle a fait « toujours plus de la même chose » puisqu’elle s’est employée à trouver des moyens différents pour poser ses questions en espérant des réponses. Si elle devait envisager les choses autrement, que pourrait-elle essayer ? Elle pourrait par exemple ne plus solliciter l’avis de son manager sur un dossier en cours qui n’est pas critique et prendre elle-même les décisions qu’elle juge nécessaire…
Aline MOTECHIC
